Beoordelingsgesprekken - Zijn ze nog wel van deze tijd?

Beoordelingsgesprekken - Zijn ze nog wel van deze tijd?

Beoordelingsgesprekken. Sommige bedrijven zweren erbij. Voor andere zijn ze een doorn in het oog. Momenteel lijkt de balans door te slaan naar de tegenstanders. Zo kondigde Accenture USA vorig jaar, in navolging van een aantal andere Fortune 500 bedrijven, aan te gaan stoppen met het formele jaarlijkse beoordelingsgesprek. Dit deed in Nederland ook flink wat stof opwaaien. Een flinke groep experts en leidinggevenden sloot zich onmiddellijk aan bij het idee.

En met goede reden. Het doel van beoordelingsgesprekken was oorspronkelijk om medewerkers aan te zetten tot betere prestaties. Helaas blijkt in de praktijk dat de gesprekken vaak helemaal niet tot betere prestaties leiden. Medewerkers lijken niet gemotiveerd te worden door het jaarlijkse praatje. Soms leidt een beoordelingsgesprek zelfs tot frustratie en ruzie tussen de medewerker en zijn leidinggevende.

Moeten we het hele beoordelen van prestaties van medewerkers dan maar afschaffen en iedereen naar eigen inzicht zijn eigen gang laten gaan? Dat gaat ook weer wat ver. Ook in het geval van Accenture is het te kort door de bocht om te zeggen dat ze het beoordelen over boord zetten. Het ligt veel genuanceerder. In de loop van dit jaar gaat het bedrijf een nieuw, meer vloeiend systeem ontwerpen, waarbij medewerkers tijdig feedback van hun managers krijgen.

Maar hoe moet zo’n systeem er dan uitzien? Daar zijn de meningen over verdeeld. Een paar heikele punten:

Dynamiek

De beoordelingscyclus is - vooral binnen grotere organisaties - een statisch proces, wat eerder gezien wordt als een verplichting dan als een mogelijkheid tot een goed gesprek tussen de medewerker en zijn leidinggevende. Medewerkers ondergaan dit proces van beoordelen gelaten. Actieve inbreng wordt van hen niet verwacht. Het oordeel staat vast en is vaak al weken eerder aan de HR-afdeling of naast hogere leidinggevende doorgeven. Volgens de tegenstanders van beoordelingsgesprekken zou hier veel meer dynamiek in moeten komen.

Hier lopen we direct tegen een paradox aan. Dynamiek wil zeggen dat er beweging en variatie in het systeem gebracht moet worden. Maar is dat een reële optie in grotere bedrijven waar regels, processen en systemen de gouden standaard zijn? Is het binnen dergelijke organisaties mogelijk om de beoordelingsmethodiek zodanig los te laten dat deze naar eigen inzicht kan worden ingezet? Hoe ver kan er gegaan worden zonder dat dit ertoe leidt dat iedereen zomaar iets doet? Er zullen dus altijd kaders gesteld moeten worden. In hoeverre kun je dan de dynamiek waarborgen?

Demotiverend

Er wordt ook vaak gezegd dat beoordelingsgesprekken afgeschaft moeten worden omdat ze demotiverend zouden werken. Leidinggevenden lopen jaarlijks hun formuliertje door en wijzen medewerkers zogenaamde ontwikkelpunten - het zogenaamde veroordelingsgesprek. In de praktijk zou dat betekenen dat de medewerker het grootste deel van het gesprek van een uur wordt doorgezaagd op zijn fouten. Hierbij wordt ervan uit gegaan dat beoordelingsgesprekken zijn gericht op het geven van negatieve feedback.

Maar is een beoordelingsgesprek niet juist gericht op het erkennen van kwaliteiten en het bespreken van toekomstmogelijkheden? Er zijn inmiddels tal van onderzoeken beschikbaar waaruit blijkt dat sturen op en ontwikkelen van kwaliteiten veel effectiever is dan het eindeloos bijschaven van zwakke punten. In dat geval is het niet zozeer het beoordelingsgesprek dat demotiverend werkt als wel de manier waarop het gevoerd wordt. Misschien is het dan verstandiger om de leidinggevende te trainen in het voeren van effectieve functioneringsgesprekken.

Frequentie

Een ander argument tegen het beoordelingsgesprek is dat het jaarlijkse formele gesprek door sommige leidinggevenden wordt aangegrepen als excuus om de rest van het jaar niet met zijn of haar medewerkers te praten over zaken als ontwikkeling en doorgroei. Zij sparen hun feedback op. Zo krijgt een medewerker in december in een uur tijd te horen wat het hij in het afgelopen jaar wel en niet goed heeft gedaan. Soms gaat het over zaken die de medewerker al weer bijna vergeten was. Of - erger nog - er komen uitsluitend zaken aan de orde die in de twee weken voorafgaand aan het beoordelingsgesprek hebben gespeeld.

Ook hier kun je je afvragen of dit een goed argument is om het beoordelingsgesprek dan maar af te schaffen. De kern van het probleem ligt hier niet in het gesprek, maar in de frequentie waarmee gecommuniceerd wordt. Misschien moet je wel meer in plaats van minder beoordelingsgesprekken voeren. Een goede leidinggevende blijft in contact met zijn medewerkers. Hij weet wat er speelt, wat aandacht nodig heeft en meldt het direct wanneer zaken niet goed dreigen te gaan.

Gekunsteld

Het beoordelingsgesprek heeft doorgaans een erg formeel karakter. In een vast stramien passeert een lijst voorgeschreven onderwerpen de revue. Op veel medewerkers en leidinggevende komt dit gekunsteld en onecht over. Weer een reden om het beoordelingsgesprek in haar huidige vorm over boord te gooien. Maar ook hier is het wellicht verstandiger om naar de inhoud en niet naar de uiterlijke vorm te kijken.

De naam zegt het al: het beoordelingsgesprek is een gesprek. Een goed gesprek tussen de medewerker en zijn leidinggevende. Een gesprek waar beide partijen aan bijdragen. Veel mensen zijn vergeten wat het is om een goed gesprek te voeren. Onze communicatie wordt steeds oppervlakkiger. We zeggen in het voorbijgaan wat tegen elkaar of sturen even snel een mailtje als we iets te melden hebben. We nemen nauwelijks de tijd om ‘er eens goed voor te gaan zitten’. Vanuit dit perspectief is een beoordelingscyclus waarbij we op vaste tijden met elkaar aan tafel gaan voor een goed gesprek zo gek nog niet. Het biedt de mogelijkheid om even weg te stappen uit de waan van de dag. Het dwingt ons om eens echt te praten en om serieus met onze prestaties en ontwikkeling bezig te zijn.

Gelijkheid

Gelijkheid wordt in Nederland vaak als het hoogste goed gezien. Bij beoordelingen kan het streven naar gelijkheid echter een probleem zijn. Iedereen moet aan dezelfde lat gemeten worden. Deze lat ligt vast in performanceafspraken en functieprofielen. Terwijl we inmiddels echt wel weten dat iedereen anders is en dat we allemaal andere kwaliteiten hebben. Sterker nog: groepen en teams worden juist effectiever wanneer er een diversiteit aan kwaliteiten is. Willen we die diversiteit waarborgen, dan moeten we op zoek naar een systeem waarbinnen iedere afzonderlijke medewerkers beoordeeld wordt op zijn individuele kwaliteiten en zijn bijdrage aan de groep. Centraal uitgevaardigde beoordelingscriteria passen niet in dat plaatje.

Juridisch

Tenslotte is er ook nog een juridische reden waarom we het beoordelingsgesprek niet zonder meer kunnen schrappen. Met de invoering van de nieuwe Wet Werk en Zekerheid is het meer dan ooit belangrijk om er een volledig personeelsdossier op na te houden. Sinds vorig jaar gaat de rechter bij het vormen van zijn oordeel over een ontslagaanvraag bijvoorbeeld voor een groot deel uit van de documenten in het personeelsdossier. Het is niet voldoende om een kopie van een officiële waarschuwing te bewaren. De rechter zal ook de verslagen van de functioneringsgesprekken en voortgangsgesprekken willen zien (twee per jaar lijkt hier wel het absolute minimum). De werkgever moet aan kunnen tonen dat de werknemer meermalen is aangesproken op zijn functioneren. Ieder gesprek van deze strekking moet dus vastgelegd worden.

In de praktijk blijft het vaak bij een enkel snel gesprekje. Daarna gaan we over de de orde van de dag en er wordt vergeten om vervolggesprekken te plannen om de voortgang te bespreken. Ook wordt door het ontbreken van een formele structuur de vastlegging vaak vergeten. Wanneer het dan aankomt op een ontslagaanvraag, kan de werkgever zijn verzoek niet onderbouwen en is de kans groot dat de rechter de aanvraag afwijst. De nieuwe arbeidswetgeving beperkt op deze manier de mogelijkheden om formele gespreksstructuren vaarwel te zeggen.

Conclusie

Voorlopig is het laatste woord over beoordelings- en functioneringsgesprekken nog niet gesproken. Dat er behoefte is aan verandering, is wel duidelijk. Hoe die verandering er dan precies uit moet zien, is minder duidelijk. Ook de experts hebben het ei van Columbus nog niet gevonden. Voorlopig lijkt het een verstandige keuze om bij de inrichting van de beoordelingscyclus niet klakkeloos van een standaard model uit te gaan, maar om goed af te wegen welke vorm het beste bij de organisatie(cultuur) past. Maatwerk dus. En zoals bij veel zaken: Alles valt of staat bij de uitvoering. Het inrichten van een proces of systematiek is één. De manier waarop de leidinggevenden er uitvoering aan geven is minimaal even belangrijk. Als de vaardigheid om goede, motiverende gesprekken te voeren bij leidinggevenden ontbreekt, dan wordt het hele systeem onderuit gehaald.

 

Het beoordelingsgesprek in uw bedrijf verbeteren? Gespreksvaardigheden trainen? Neem contact op met Adesso voor de mogelijkheden.

 

Submitted by Lenneke Brouwers on 22/03/2016 - 14:47