December: tijd van Sint, Kerstboom, Oliebollen en … Beoordelingsgesprekken

December: tijd van Sint, Kerstboom, Oliebollen en … Beoordelingsgesprekken

Beoordelingsgesprekken – we raken er niet over uitgediscussieerd. ‘Beoordelingsgesprek kost miljard en levert alleen frustratie op’, zo kopt Nu.nl deze week. Kilian Wawoe, docent Human Resources Management aan de Vrije Universiteit Amsterdam en voormalig HR-manager bij ABN Amro heeft duidelijk niet veel op met de beoordelingsgesprekken.

 

Beoordelingsgesprekken zorgen voor frustraties

Wawoe deed in de afgelopen jaren uitgebreid onderzoek naar hen nut van het beoordelingsgesprek. Beoordelingsgesprekken kosten handen vol geld en zorgen juist voor frustraties in plaats van een betere verhouding tussen management en het personeel, is zijn conclusie. Volgens Wawoe zien veel managers en medewerkers de waarde van beoordelingsgesprekken niet in. Beoordelingsgesprekken zijn voor zowel werknemers als managers demotiverend en hebben geen positief effect op de prestatie, zo zegt hij.

Zodra de nadruk vooral op het beoordelingssysteem komt te liggen en weggaat bij het voeren van een constructief gesprek, ga je voorbij aan het doel van het beoordelingsgesprek. Dan vervalt het nut van het beoordelingsgesprek. Met name in grotere bedrijven wordt het jaarlijkse gesprek vaak gezien als een ‘moetje’ wat ‘afgevinkt’ moet worden voor het einde van het jaar. Met wat kunst en vlieg werk wordt een beoordeling op papier gekrabbeld en er wordt nog even snel een afspraakje voor een gesprek van een kwartier gemaakt. Niet omdat het nuttig is, maar omdat het een verplicht nummer is. Het moet nu eenmaal van het systeem. We kunnen inderdaad best zonder deze variant van de beoordelingsgesprekken.

Vertrouwen en verantwoordelijkheid

Een betere manier om medewerkers beter te laten presteren, is door ze vertrouwen en verantwoordelijkheid te geven, zo blijkt uit een onderzoek van XpertHR. ‘Om mensen te motiveren kun je beter regelmatig je vertrouwen en waardering uitspreken, dan zeggen dat er over een half jaar weer een functioneringsgesprek is.’ Forward control in plaats van backward control.

Wawoe pleit voor een methode die zich richt op de toekomst in plaats van het verleden. Bij gesprekken tussen managers en werknemers zou men in moeten gaan op de vraag hoe een werknemer beter in zijn of haar werk kan worden. De klassieke beoordelingsgesprekken kunnen worden vervangen door doorlopende coaching van de werknemer.

Mooie gedachte die helemaal past binnen deze tijdsgeest. We moeten er echter wel voor waken dat een dergelijk coachingsgesprek hetzelfde lot beschoren is al het beoordelingsgesprek. Al jaren wordt er gepleit voor een functioneringsgesprek waarbij kort wordt terug geblikt, maar vooral vooruit wordt gekeken. In de praktijk komt dat er helaas nog al te vaak op neer dat er – min of meer – in overleg een paar verbeterpunten worden geformuleerd waar de werknemer mee aan de slag kan. Dan wordt het weer een hele tijd stil en na een jaar komen de verbeterpunten weer eens op tafel en oordeelt de manager of er progressie zichtbaar is. En zo zijn we weer terug bij het gesprek waar niemand wat aan heeft.

Goed gesprek

Een goed gesprek tussen werknemer en leidinggevende gaat niet alleen over individuele prestaties en verbeterpunten. Het gaat ook over teamprestaties. Het kan tenslotte niet zo zijn dat een medewerker alleen wordt gestimuleerd om voor zijn eigen gewin te gaan. Een goed gesprek gaat ook over talenten. Waar is iemand goed in? Hoe kan dat ingezet worden in het belang van het team en het bedrijf? En niet te vergeten de langere termijn: Hoe denkt de medewerker het vol te houden in de organisatie? Zal zijn baan in de komende tijd veranderen? Hoe blijft hij plezier houden in zijn werk?

En last but not least: Hoe je het systeem of de methodiek ook noemt – of het nu beoordelingsgesprek, functioneringsupdate of doorlopende coaching is – alles valt of staat met een goede gesprekstechniek en coachingsvaardigheid. Luisteren in plaats van praten, mensen helpen bij het uitbouwen van hun talenten, complimenten geven, eerlijke opbouwende feedback geven en ontvangen. Lang niet alle managers beschikken over deze essentiële skillset.

Volgens hoogleraar Paul Boselie is het nut van beoordelingsgesprekken nooit wetenschappelijk bewezen. Ze zijn vaak een stok achter de deur om leidinggevenden en medewerkers de balans op te laten maken. Het gaat meer om een symbolische waarde. Maar daar hoeft geen ingewikkeld systeem voor opgetuigd te worden.

Wat werkt wel?

Maar je moet als bedrijf wel iets doen. Je hebt op verschillende fronten een (zorg) plicht om een volledig personeelsdossier op te bouwen. Denk bijvoorbeeld aan het ontslagrecht. Ook voor de werknemer is het handig als er een dossier is. Bij verandering van leidinggevende hoeft dan niet weer het wiel opnieuw uitgevonden te worden. Het niet voeren van beoordelingsgesprekken ontslaat je nog altijd niet van de verantwoordelijkheid om iemand aan te spreken op zijn gebrek aan functioneren of onbehoorlijk gedrag. Het is naïef om te denken dat het vanzelf wel weer over gaat.

Voor we de beoordelingsgesprekken helemaal over boord zetten: vergeet niet om een effectief alternatief in te richten. Een goed gesprek tussen werknemer en leidinggevende blijft altijd nodig. Geen monoloog, maar een echt gesprek. Het is prima om afscheid te nemen van de verplichte hokjes en aankruisvakjes, maar spreek wel over en weer je verwachtingen uit. Doorlopende coaching is een uitstekende idee, mits goed uitgevoerd. Als we alleen een ander label op het gesprek plakken zonder essentieel iets te veranderen, schiet ook dit alternatief aan haar doel voorbij. 

Submitted by Lenneke Brouwers on 14/12/2017 - 12:55